交易价值创造之道

洞见不凡

交易参与者们正面临着日渐增长的压力，因为他们需要在每次交易中创造比以前更多的价值。让这项任务变得更为艰巨的事实是，全球股票市场的振荡正为估值制造更多不确定性，同时企业还需努力应对诸如技术变革或快速进入未经测试的新市场等挑战。

受这些交易环境的宏观变化影响，在交易中创造持续的价值显得尤为重要。

为了帮助我们的客户从他们所做的交易中获得长期价值，我们调查了来自不同行业和地区的600名企业高管，并询问他们通过并购创造价值的经验。我们访谈的所有对象在过去3年中至少进行了一次重大股权收购或一次重大业务剥离。

除此之外，我们也进行了一项大规模的全球调研，致力于了解近期收购或剥离对于公司业绩产生的影响。调查和研究分别由Mergermarket和卡斯商学院代表普华永道进行。

在本报告中, 我们将分享有关这些领域的洞见以及我们的研究结果。在探讨如何实现价值最大化的同时, 我们还将分享交易双方高管的第一手实践经验。

如果您对此份报告的见解有任何问题，或需要以会面的形式讨论我们如何帮助您进一步推进和完善您在自己的企业内实现价值创造的方法，请与我们联系。

忠于战略意图

企业或组织需要将交易作为一个明确的战略愿景的一部分，并使交易活动和业务长期目标保持一致。投机交易也可能会创造价值，但不会次次如此。

86%参与调研的买方称最近一次的并购创造了显著价值的同时，也表明该次交易属于长远的投资战略的组成部分，而非纯粹的投机行为。93%在交易中创造显著价值的企业将不低于6%的交易金额投资在交易后的整合中。

很明显看出，那些致力于成功、实施清晰战略并付诸行动的企业或组织，能够创造重大的价值。

在交易的每个阶段制定一个优先考虑价值的战略规划是至关重要的：从识别正确的目标公司，到规划缜密的尽职调查，确保关键人才的参与，并在价值创造规划和整合方面进行适当投资。

明确综合价值创造计划的所有要素

在计划所有业务领域的价值创造的过程中需秉持必要的勤勉和严谨的态度，以保证执行交易的过程细致且有效。企业或组织需要考虑每个要素如何支持业务模型、协同效应、运营模型和技术计划。

无论是收购还是剥离，都要尽早建立综合的价值创造计划。并利用每一个机会，通过深度分析和尽职调查来验证计划中的关键假设。价值创造计划应涵盖所有方面，包括调整战略定位、提高业务绩效、优化经营模式、资产负债表和合理的税收结构。

全面的价值创造计划在各方面都需清晰明了 — 它应该是蓝图，而不是一张清单。

将文化置于交易的核心

在价值创造的计划中优先考虑人和文化至关重要。与员工广泛沟通并让员工参与价值创造计划将会有助于留住核心员工并获取他们的支持。若疏于对企业文化变革的规划，交易价值创造的努力将事倍功半。

89%的参与调研查的卖方认为管理层更深入的参与能为交易带来更大价值。82%在近期并购中价值流失显著的企业在交易后损失至少10%的核心员工；该情况在涉及“轻资产”企业或主要由“人力资本”等无形资产构成的企业交易中尤为显著。

我们的分析证实经验丰富的员工在创造最大交易价值中的重要性。如果企业内部缺乏这种人才，他们应该去外部寻找。

许多收购或退出交易其实并没有实现价值最大化，尽管相当部分的交易参与者认为他们做到了。

根据我们的分析，传统的价值创造规划不再能够保障成功。

尽管61%的的收购方认为他们最近的一次并购创造了价值。然而，调查表明，有53%的交易参与者表现低于行业平均水平，这是基于交易完成24个月后的股东总回报率（TSR）作为标准得出的数据。业务剥离也是同样类似的情况：42%的卖方称最近一次交易创造的价值大于在不出售情况下的经营价值。然而调查表明基于TSR，有57%的卖方最近一次交易完成后的24个月的平均表现不如业界同行。

将价值创造置于首位的机构，其业绩表现比行业平均水平超出14%。

调查表明，将价值创造置于首位的收购方，其交易后24个月的经营业绩平均超出行业基准14%。将价值创造置于首位的业务剥离方，其交易后24个月的经营业绩平均超出行业水平6%。

这告诉我们，真正增值的交易比大部分交易都更早地锁定价值创造模式。这同样适用于卖方：在进入潜在交易时便已经将战略视角应用于业务处置规划和投资组合评估的企业，相比机会主义者，更有可能创造价值。

相当多的交易参与者表示，创造价值应当在交易最开始时即被视为优先事项。

在接受调研的收购者中, 只有34% 的人认为在他们最近的交易中，价值创造是达成交易第一天（交割日）优先考虑的事项，其余66% 的人没有那么做但事后则认为这本应该是交易早期优先考虑的事项，然而他们当时并没有那么做。换句话说，最成功的买方是在交易完成前准备最全面最深入的。事实上，在交易后显著提升价值（相较于并购价格）的企业中，有超过三分之二的企业表示在签约时已经制定了整合战略。