中国企业全球化发展路径
中国企业在海外发展主要以跨国收并购和绿地投资两种模式进行，发展路径通常有四个阶段，根据不同阶段差异化的发展特点，企业对人力资本的管理方式也应有所不同：
- 起步阶段 – 初步国际化：以总部集中管控为主，向海外外派业务人员支持当地业务的快速扩张，并实现总部的高效管控。
- 扩张阶段 – 国际型公司：成立海外管理公司或部门对海外子公司进行专业化管理，通过知识和经验的传递、人才的跨地区流动满足企业对国际化人才日益渐增的需求。
- 深化阶段 – 跨国型公司：随着研发、生产线逐步本土化，总部对不同发展阶段和不同地区的海外公司进行差异化管理，并扩展本土化团队替代大规模人员外派。
- 领先阶段 – 全球型公司：总部逐步精简转型，主要承担对海外各区域和公司的综合管控和协调，通过搭建全球人才管理体系统一进行跨区域的人才配置。
中国企业全球化过程中人力资本方面的挑战
挑战一：并购交易中，全面识别目标公司的人力资源问题
在开展海外并购交易时，由于各地区国家文化的差异、监管环境和劳工要求的不同，企业通常会遇到人力资本管理方面的各种挑战。例如：组织设置及管控方式水土不服，难以支撑海外业务的快速发展；沟通不足或文化差异导致核心人才流失；将企业自身文化强加给被并购企业导致文化冲突升级，阻碍双方在业务上的协同与整合；对当地劳动法的不熟悉引发用工合规风险等。这些问题都有可能导致交易价值无法实现，甚至交易失败。
挑战二：建立全球化人力资源体系，实现人力资源管理专业化
在人力资源运营层面，企业未能形成适配本土化发展的人力资源管理模式或缺少全球化的人力资源管控及运营体系，导致企业在海外的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、工会协商等人力资源运营工作难以接轨国际。欠缺差异化的管理、管控制度及用工策略，使人力资本管理工作无法走向专业化和全球化。
挑战三：搭建人力资源系统，对海外管理形成抓手
由于地理位置的限制，总部对于海外子公司的管理往往鞭长莫及，信息全球化和数字化对出海企业做好人力资本的统筹和高效管理至关重要。如何搭建合规、准确、可视、实时的全球化、数字化人力资源系统，使总部对海外子公司的人力资本管理形成抓手，是多数出海企业急迫解决的问题。
挑战四：形成差异化的管控体系、培养全球化人才，助推海外人力资本管理
海外业务布局不同区域、规模和成熟度也不一，若管理上“一刀切”，可能会影响海外效率。从总部角度必须平衡对海外不同业务管控的一致性以及差异性，“管什么”、“管多深”、“怎么管”是海外业务差异化管理的难题。同时，企业出海过程中，往往是业务跑在前面，缺乏对全球化人才的识别、培养与储备，但在海外业务发展成一定规模后，全球性人才的缺失往往是制约企业全球化拓展的重要因素。
企业需通过建立全球化人才管理体系，从人才的画像、选拔、招聘、培养、激励、外派、回流等各环节进行体系化管理，形成全球化人才库，以高效支撑跨区域人才调配，赋能海外业务快速发展。
我们提供的服务
为应对以上挑战，我们聚焦三种关键场景，形成四类主要产品与服务，力求为企业打造全球化人力资本管理能力提供端到端的全套解决方案，为企业扬帆“出海”保驾护航。
人力资源尽职调查（组织、人才、运营）：协助企业对目标公司的组织、人才、薪酬福利、用工合规、人力资源能力等开展尽职调查，充分识别人力资源相关风险，为投资并购决策、交易协议签署、交割准备和投后整合提供关键信息输入。
人才激励与保留：协助企业通过不同维度（如交易成功重要性和战略发展重要性等）识别目标公司关键人才，设计有针对性的保留和沟通方案，保留核心人才，确保目标企业的人员稳定性。
并购后人员安排：协助企业设计人员转移或解除方案并协助落地。帮助企业有效规避在开展过程中的合规和舆情风险，降低人员转移或解除对目标公司业务稳定性和连续性的影响。
文化融合：借助普华永道组织DNA模型，为企业设计文化调研问卷，通过文化调研分析双方文化的异同点。结合企业的整合目标、对目标公司的战略发展要求、当地文化背景、文化调研结果，明确适合的文化融合模式和举措，并协助推进落地。
项目管理：并购开展过程中，作为整合管理办公室（PMO），识别工作主线，牵头制定整合方案，形成项目推进蓝图；统筹协调各工作组，管理项目进度、资源、风险，为工作质量和交付进行把关；管理各利益相关方在项目推进过程中的心态和期望，促进各方对于整合和协同形成清晰的认知和意愿，并在工作方向上达成一致。
人力资源职能的全球管控和运营模式：根据总部对各海外子公司的管控深度和管理要求，协助企业设计人力资源职能的全球化管理方案和运营模式，围绕人力资源“选、用、育、留”各环节规划总部管控幅度及内容，明确哪些需要进行统一的标准化管理，哪些允许差异化存在，因地制宜的建立人力资源职能管理模式。
海外共享服务中心搭建：以企业全球化战略为导向，通过全球化人力资源服务规划、共享模式的管控设计、组织设计、流程设计、和系统实施等步骤，协助企业搭建海外共享服务中心，加强全球人力资源服务的标准化、规范化、专业化，提升全球人力资源的管理效率。
全球化发展人力资源能力建设：从组织与人员、薪酬福利、人力资源运营、员工沟通等方面协助企业建立人力资源在全球化发展场景的全套解决方案，沉淀关键能力，为企业培养相关人才提供支撑。
海外人力资源系统选型咨询：从业务发展阶段、业务支撑关键点、现有业务痛难点、业务高频发生点、关键用户关注点以及海外人力资源运营特点六个维度分析人力资源系统的选型需求和目标，利用普华永道系统选型工具对功能、架构、技术表现、用户体验等方面进行评估，协助企业选择适配的人力资源系统。
海外人力资源系统实施：协助企业梳理系统架构搭建原则，制定系统建设方案，根据当地管理合规和数据合规要求、业务优先级、实施的紧迫度和成熟度、任务间的依赖关系规划系统实施路径和计划，并按计划推进系统上线。
海外与国内人力资源系统集成：协助企业实现全球系统集成，满足合规性、安全性、可靠性、实时性、通用性和稳定性需求，使得企业能够及时获取海外人力资源相关数据，对海外人力资本形成实质性的管控。
全球组织治理管控体系设计：协助企业针对海外业务不同的发展阶段以及业务特征，从战略定位、实现路径、业务成熟度、业务相相关性、业务专业度、业务风险度六个维度综合判断采取的管控模式，实现不同阶段、不同业务的差异化管控。协助企业理解当地公司法对治理的要求，采用市场化的治理模式，通过董事会实现对海外子公司的管控。
国际化人才派遣一站式解决方案：在企业的国际化起步阶段，协助企业制定全球化人才需求画像、人才选拔机制、人才派遣机制等，形成体系化的人才派遣解决方案。
全球化人才管理体系：在企业国际化扩张及深化展阶段，企业对全球化人才的需求急速上升，协助企业从人才“选、用、育、留”的角度，建立体系化的人才选拔标准、设计有效的派遣人才考核与激励机制、制定明确的全球化人才发展通道、保留外派任期届满的回流人才，全面解决全球化人才发展问题。
我们的部分项目经验
近年来，普华永道为多家企业提供过全球化人力资本管理相关服务：
协助国内某大型家电集团收购某电气集团的白色家电业务
- 尽职调查：提供人力资源尽职调查服务，关注人力成本或负债对交易对价的影响、福利计划转移、核心人才保留和激励、文化差异、公司治理与管控等，识别交易风险，为协议谈判和交割后整合提供输入。
- 治理管控：协助客户明确对目标公司的治理管控设计原则和目标，搭建治理架构，设计以协同为导向的战略管控模式，细化在该管控模式下各职能的权责划分，形成管控清单。
- 文化融合：协助客户开展文化调研，深入了解与目标公司的文化现状、差异、及对未来的期待，制定文化融合模式，明确目标与原则，并针对关键文化差异形成融合举措，协助推进落地。
- 业务协同的组织保障机制：组建业务协同项目管理办公室、明确项目运营机制、协助交易双方识别协同机会、量化协同价值，并对协同效益进行追踪管理。
- 项目管理：组建项目管理办公室，贯穿交易全程，协助客户统筹七家顾问机构工作，监控项目开展进度。协助客户规划整合计划和百日计划，助力交易价值的实现。
为某全球化运营国企搭建对海外资产的现代化治理管控体系
- 制度体系的顶层设计：协助客户完善全球化制度体系的顶层设计，将党的全面领导融入公司治理，向上承接上级单位的管理意志和管控要求，向下对各国家公司的管理定位和管控模式进行分析，明确制度体系提升的路径和蓝图。
- 管理边界与授权：结合客户自身的管理模式定位，对现行管理授权体系进行审视，分析差异化的管控需求，梳理总部的管理边界与授权体系。
- 全球流程重塑与制度优化：从治理模式、管理授权、成长路径、制度体系、支持保障等方面对标国际一流企业，重塑全球治理管控流程，梳理形成层级清晰、结构完整的流程架构，并对客户现有的27个全球化管理制度进行优化。
- 制度管理信息化规划：响应数字化转型的要求，打造一站式的全球制度管理信息化系统。
