营销驱动增长：To B企业增长的新思维
普华永道思略特基于长期服务科技企业的经验和研究，推出云与企业服务领域系列文章。在宏观环境不确定性增强的背景下，中国的企业服务类（To B）企业为突破增长困境、实现更好的生存和发展，需要跳出传统思维，寻找增长新动能。 基于服务To B企业的经验，普华永道思略特发现挖掘营销潜能，构建营销驱动增长模式是帮助企业“换挡提速”的重要手段之一。To B企业可以采用“三步法”，充分发挥营销“凝聚共识、生成线索、促进增长”的力量，实现规模化、可复制的增长。
销售驱动增长模式（SLG, Sales-led Growth）遭遇困境
在过去高增长的环境下，To B赛道上的中国企业已习惯通过积极和激进的销售活动来抢占市场、驱动业务增长。然而宏观经济进入“新常态”发展阶段，To B企业面临日趋激烈的竞争环境、多样的客户需求、自身逐渐庞大的产品线，以及复杂的内外部协同要求，单纯以销售作为驱动力已无法帮助企业持续实现规模化增长。传统的销售驱动增长模式往往存在三方面发展瓶颈：
- 产品与市场不匹配：相对面向消费者服务类（To C）企业的标准化产品，To B企业提供的产品及解决方案更为复杂专业，且往往要提供客制化解决方案。在单纯销售驱动模式下，厂商“只见树木、不见树林”，对产品和解决方案面对的整体市场洞察不足，价值主张、差异化优势定义不清，对外营销沟通、销售话术不一致，也无法从市场端向研发端准确反馈需求特征，造成产品研发的策略性不足，无法与市场有效匹配。
- 优质线索少：企业客户的规模、发展阶段不同，采购产品和服务的需求和影响因素差异大，且采购和使用决策链上参与者众多，仅凭销售人员很难迅速触达所有参与者，导致企业获得的优质线索数量有限、转化率低。
- 销售人效低：To B企业目前仍多采用直销或分销模式、以 Outbound（主动推销）方式进行销售。该销售方式的本质是“人海战术”，资源投入与企业收入等比例增加，导致销售费用占比居高不下。在市场拓展实现销售产品或项目从0到1的艰难突破之后，不能快速扩大突破口、实现规模化复制，也无法有效地覆盖中小客户和跨行业客户。
营销驱动增长模式（MLG, Marketing-led Growth）助力企业重回上升曲线
在云计算技术加持下，SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）作为一种全新的商业模式，带着以产品、客户和体验为核心的鲜明特点拓宽了传统To B企业增长模式的可选项，产品驱动增长（PLG, Product-led Growth）、营销驱动增长等新增长模式为企业服务提供了新选择。
- 产品驱动增长：以产品的功能和使用带来获客、留存和扩张，一般通过免费版或试用吸引客户。互联网和云原生时代，SaaS类企业积极推进以产品为主导的经营，将产品驱动作为主要的增长方式。
- 营销驱动增长：以营销驱动获客，注重营销对销售的赋能，注重市场需求对产品研发的驱动，注重品牌和影响力的塑造。领军企业正在推进营销驱动增长的模式，进行市场到线索（Market to Lead）的营销运作流程变革和能力提升。
PLG、MLG、SLG等增长模式并不互斥，“产品、营销、销售”本身即是任何一家To B企业都不可缺少的增长要素，其前提与核心均是企业能力、产品与市场需求的高效匹配。产品和营销驱动增长模式的本质是帮助企业回归以客户为中心的初心，从客户和市场需求出发牵引产品与市场匹配（PMF，Product-Market Fit）、主动占领客户心智，改变传统销售仅能响应客户需求的被动地位，提高销售效率、实现Inbound（集客营销）增长。
在战略和执行两个层面设计营销驱动增长模式
营销驱动增长模式下，营销的基本职能与企业业务增长要素实现紧密互锁，营销的运作能力成为业务增长的关键驱动力。
营销驱动增长模式的底层逻辑
来源：普华永道思略特分析
- 战略层面：营销运作帮助企业实现产品与市场的价值匹配。一方面，选择适配的市场或赛道，并持续发掘潜在市场机会和客户未被满足的需求；另一方面发挥自身资源和能力优势，打造出富有竞争力的产品，更好地匹配客户需求。这些任务恰是市场洞察和市场管理的职能所在，即支持细分市场的选择和客户需求及痛点的分析，以及制定市场策略，牵引产品研发，定义产品的价值主张和差异化优势。
- 执行层面：营销运作帮助企业实现规模化销售并获取较高的利润。规模化销售，需要找到更多的销售线索，并能高效转化线索；较高的利润，即取得品牌溢价，让客户感受到无法拒绝的价值，认为“物有所值”甚至“物超所值”。这些任务则是销售赋能和营销策划与执行的目的。
三步启动增长模式变革，迈向行业领军地位
将营销驱动增长模式从概念转化为执行落地需要三个关键步骤。
*注：Campaign为营销战役; 来源：普华永道思略特分析
第一步
对齐认知：持续开展市场洞察，提升认知力
To B企业需要持续地开展市场洞察，保持对宏观环境、竞争格局、客户需求及痛点的敏锐认知，识别差距，提出改进建议，支持策略规划，发展引领性观点。
To B领军企业往往善于把握时代脉搏，洞悉宏观大势、行业演进、市场竞争和客户需求等趋势和机会，开发前瞻性、引领性观点，做到先声夺人，定义市场趋势。许多行业领导者通过构建“思想领导力”（Thought Leadership），发展引领性品牌价值主张和观点，进而实现定义行业话语权的目标，推动赢得市场领先份额和领先地位的认知与认可。
中国高科技行业巨头近年纷纷发起愿景使命的重塑，以及品牌价值主张的升级，面向客户所在行业，提出行业洞察、行业转型的愿景、发展路径等，这些观点成为To B企业与客户高层对话的“敲门砖”。
第二步
凝聚共识：加强市场管理，找到市场需求和产品价值的最佳匹配
围绕细分市场开展市场管理，以客户为中心、以客户的核心价值诉求为锚点，构建产品价值与市场需求的最佳匹配，发展价值主张以及价值组合。识别在细分市场中与客户强烈共鸣且彰显自身差异化优势的价值锚点，是To B企业面向细分市场进行开疆拓土、精耕细作的关键。
在此基础上，还需要拉通价值主题组合与业务支撑体系，定义清晰、统一的营销传播信息、达成品效合一。以产品营销为例，针对产品全生命周期关键环节设计产品营销动作，并在各环节均拉通战略、产品管理和开发、销售及营销团队内部多个相关方进行协作。
产品营销在产品全生命周期中的作用及协同
*注：BU为事业部 来源：普华永道思略特分析
第三步
聚焦战场：选准战场，统筹营销策划与执行，力出一孔
基于细分市场选择和排序，选择业务增长最佳战场。To B企业应综合业务开拓及市场营销双重视角，从市场吸引力和自身能力出发综合评估，考察市场空间、竞争强度、市场发展阶段、公司战略、基因优势、品牌优势、营销价值发挥（如做大市场空间、以营促销）、业务增长目标、解决方案能力等要素，进而聚焦核心战场，明确市场目标和策略，策划并执行系列营销活动，以生成线索、促进增长。
在执行中需要加强投入，使用多层级品牌力击穿核心战场，形成比较优势。多层级品牌力包括企业整体层面的公司品牌营销、事业群或子公司的品类营销，以及诸多产品线的能力营销：
- 公司品牌营销：制定统一的公司品牌策略，例如采用单一品牌，还是多品牌策略，或背书品牌策略等，并有统一的品牌管理体系和持续化品牌传播；
- 品类营销：在某业务领域内进行品牌定义和品牌构建，对特定市场群体塑造品类差异化优势和领先性；
- 能力营销：聚焦在公司具体的产品或解决方案系列，以及某些领先性技术的营销，将复杂、晦涩的技术语言，转化为通俗易懂的表述，打造面向细分市场的旗舰产品或技术品牌。
互联网、数字化、智能化技术的渗透以及企业客户需求及行为的演进驱动了中国To B企业发展理念和增长手段的持续迭代和创新。营销驱动增长模式有助于企业回归“以客户为中心”“为客户创造价值”的初心，系统化提升营销的核心能力、运作机制和组织职能，形成营销与战略、研发、销售、品牌的紧密互锁机制，推动企业突破增长瓶颈，实现高质量和可持续的增长。
