To B企业如何通过生态驱动可持续增长
普华永道思略特基于长期服务科技企业的经验和研究，推出云与企业服务领域系列文章。生态体系在企业服务类（To B）企业可持续增长中的作用越发突出，基于实践经验，普华永道思略特认为成功的生态体系可以驱动To B可持续增长，而明确的生态定位和文化、与企业发展相匹配的生态策略以及系统化、数字化的运营管理机制是To B企业成功培育生态的三大要素。
生态是To B企业可持续增长的关键驱动力
企业服务赛道发展至今，其客户分布广、触达过程长、需求场景复杂、功能集成和持续服务要求高等特点决定了To B企业“单兵作战”的运营模式，无法满足增长和健康运营需求。在此背景下，To B企业生态体系的重要性不断凸显，企业需要构建生态型业务以实现规模化突破。具体来看，生态体系能力建设为To B企业带来三大价值：
- 第一，拓展市场通路，提升产品覆盖的广度和深度：一方面，企业端（B端）客户区域分散、行业众多，仅依赖企业自有渠道难以实现对市场的全面覆盖。另一方面，B端客户专业化程度高、关系建立的周期普遍较长，因此生态伙伴的市场和销售网络既可提高To B企业的客户覆盖广度，又可以帮助To B企业快速深入特定行业、建立关系。
- 第二，加强客户服务，提高服务的效率和质量：B端客户重视服务的及时性和可靠性，因此服务周期长、贴身服务要求高。从专业化分工角度出发， To B企业普遍选择聚焦打造自身产品能力，而需要借助生态伙伴的力量，保障交付和运维等服务的效率和质量。
- 第三，加速产品创新，推动行业和场景化落地：B端客户发展迅速，需要To B企业持续创新、陪伴式地支持客户发展。生态伙伴基于行业和场景经验的创新，可与To B企业在业务主线的产品研发实现互补。此外，生态伙伴通常嗅觉更加灵敏、机制更加灵活，To B企业与生态伙伴开展共创研究可以提升前沿技术的发现和应用，为应用创新出现提供可能。
多元生态伙伴助力To B企业全生命周期发展
整体来看，To B企业生态伙伴根据核心作用不同可分为营销型、能力型和技术型伙伴三类。
- 营销型伙伴：以渠道经销商为代表，帮助企业拓展营销和销售渠道，向客户提供与To B企业产品或服务相关的推广、咨询。
- 能力型伙伴：以系统集成商（SI）和管理服务提供商（MSP）为代表，可基于To B企业的产品，提供设计、实施、迁移和运维等专业服务。
- 技术型伙伴：以独立软件开发商（ISV）和个人开发者为代表，利用To B企业提供的基础设施和开发工具进行产品开发，补充企业主线产品在功能的不足，或与主线产品共同组成行业解决方案，扩大企业的技术影响力。
实践表明To B企业在生命周期不同阶段发展的生态体系有不同侧重。在企业初创期的主要矛盾是扩大销售规模，因此迫切需要营销型伙伴提供销售线索，拓宽销售渠道以促进销售达成。在企业成长期，随着产品逐步成熟，需要能力型伙伴助力方案构建、提供服务支持，形成完善的解决方案。进入到成熟期，企业需要从单一产品的开发销售向平台转型，此时技术型伙伴的加入可不断扩大平台的技术影响力。
随着To B企业的不断发展，生态伙伴也可以同步成长，在中国To B企业的云转型过程中，很多营销类伙伴在To B企业支持和指导下升级自身能力和人员构成，逐步转变为具备销售、实施、服务乃至产品开发能力的综合型伙伴。
To B企业生态体系构建面临三大核心挑战
基于普华永道思略特服务中国To B企业的经验，大部分企业已意识到生态建设的必要性和重要性，但在实践层面仍面临认知、资源和运营三大核心挑战。
生态体系培育面临的共性挑战
- 第一，生态认知挑战
认知不完整：企业管理层对于生态伙伴的认知依旧停留在传统“渠道伙伴”概念，没有认识到不同类别生态伙伴在全生命周期提供支持的可能性，对生态伙伴作用认知不完整。
定位不准确：企业没有根据自身所处阶段在内部精确定位生态伙伴价值，没有明确生态的内涵和边界，缺少明确的生态发展目标和统一的生态顶层设计；或是生态定位与业务策略脱节，生态发展脱离业务需要，导致事倍功半。
- 第二，生态资源挑战
结构不匹配：当前中国市场上的主要生态伙伴仍以营销型伙伴为主，缺乏能力型伙伴（如SI和MSP）和技术型伙伴（如ISV和开发者）。
质量不支持：生态伙伴自身能力参差不齐，特别是在数字化转型进程加速、客户需求爆发的情况下更加凸显这一挑战，导致产品或项目的交付质量低于预期，甚至制约客户自身的数字化发展。
- 第三，生态运营挑战
赋能体系不成熟：一方面To B企业与伙伴的商业合作模式更多是根据具体业务的开展需求执行，缺少体系化的赋能管理体系设计；另一方面在企业自身不同发展阶段，没有针对不同类别的生态伙伴制定差异化的赋能体系，粗放式“一刀切”的管理方针和政策难以充分发挥生态价值，反而会降低生态竞争力。
支持工具不完善：部分企业缺乏面向伙伴的数字化赋能工具，存在效率低、错误率高、信息不易共享的问题，对伙伴的支持与帮助有限，降低了伙伴价值发挥效率，同时也难以提高伙伴与企业之间的合作粘性。
把握三个关键要素，构建高质量的To B企业生态体系
构建高质量的To B企业生态体系，需要把握三个关键要素，包括明确的生态定位和文化、匹配的生态策略，和系统化、数字化的生态运营管理机制。
要素一：明确的生态定位和文化
- 生态定位明确了To B企业与其生态伙伴之间的边界与合作分工。定位的建设重点是需要做到“因地制宜”、“明确边界”，通过“一企一策”，为生态伙伴量身定制的分工与合作模式，最大程度激发伙伴积极性。
- 梳理和澄清生态范畴，结构、相互关系和商业价值，并统一生态相关的定义及语言，提升内部沟通效率，做到“清晰统一”。同时需要在企业内部建立开放、合作、赋能的生态文化，让内部员工将生态伙伴视作企业业务与管理的一部分。
要素二：与企业发展相匹配的生态策略
- 生态策略的核心是需要回答“谁是合作伙伴”（WHO）和“如何发展生态伙伴”（HOW）两大核心问题。其中，在合作伙伴选择上需要做到紧贴自身业务；在发展方式上可考虑借助投资等多元化手段实现战略卡位。
- 尤为值得注意的是，To B企业需清晰认识到在自身不同的发展阶段，生态策略侧重点有所不同。例如，发展早期需要着重开发营销型伙伴（如经销商），随着产品成熟和向平台化转型，则应逐步将发展重点转移到能力型伙伴（如SI和MSP）和技术型伙伴（如ISV和开发者）。
要素三：系统化、数字化的生态运营管理机制
- 生态伙伴管理需要做到统一化、精细化和平台化
生态伙伴管理由粗放、分散的业绩导向的管理模式，转向统一组织和规则、精细化度量伙伴贡献的发展导向的管理模式。
To B企业需要提供统一的技术平台和商业平台作为生态系统的底座，并满足各类伙伴的差异化需求。
构建集团视角的管理和评价体系，可考虑对重要生态伙伴联盟进行业务管控。
- 生态赋能的内容和形式需要由单一转向复合，覆盖生态伙伴选用育留的全生命周期
在营销和销售环节，由单一伙伴独自承担转向多领域伙伴和企业组成线上线下多维度销售网络，共同发掘商机并转换线索。
在交付环节，融合合作伙伴资源，建立以标准流程为核心的交付能力，满足客户对集成化的解决方案的需求。
在产品研发环节，针对ISV和开发者提供端到端的开发和运营支持，扶持伙伴成长。
生态管理运营机制框架
案例：某国际头部云厂商建立多角度生态赋能机制，提供一致的线上平台和工具，并根据生态伙伴级别给予不同服务支持。
该厂商面向企业客户构建了完整多元的生态体系，并从技术、商务、营销和伙伴奖励四个维度建立了生态赋能机制：
- 技术赋能：提供厂商自有产品支持，开放各类培训资源帮助伙伴提升技术能力，设立加速器和创新实验室助力伙伴技术创新。
- 商务赋能：双向分享共同销售机会，建立常态化的新客户“速配会”，提供出海与入华的技术及商务支持。
- 营销赋能：提供海量厂商自有市场活动参与机会，开放全球营销资源与合作伙伴网络，通过联合活动或经费补贴支持生态伙伴市场活动。
- 伙伴奖励：除渠道奖励政策外，还为具备相关资源、销售包含厂商产品解决方案的生态伙伴提供额外资金奖励。
该国际云厂商所有的生态伙伴均可享受上述四大方面的基础赋能支持，此外还根据生态伙伴级别提供额外服务，从生态伙伴级别自低到高来看：
- 合作伙伴网络注册合作伙伴：享受基础的技术、商务、营销和伙伴奖励支持。
- 官方认证合作伙伴：在上述基础上，可获得官方认证的奖牌，并可优先为其对接客户需求。
- 重点合作伙伴：在上述基础上，商务方面可由资深合作伙伴经理一对一定期互访，深度对接需求；技术方面可由技术专家一对一定期提供技术指导和培训；市场方面可优先邀请参与微软举办的第一方和第三方市场活动，特设赞助经费支持伙伴市场活动。
- 优选合作伙伴：双方建立区域及全球高层协调沟通机制，不定期互访，促进双方合作向深层次发展；该国际云厂商可与优选合作伙伴联合发布行业白皮书、举办解决方案发布和启动仪式；享受点对点的联合市场推广，联合销售和技术支持。
同时，该国际云厂商为所有类型的合作伙伴提供统一的注册入口、线上工作区及培训资源库，为伙伴提供统一的体验和线上窗口。培训资源覆盖全部To B业务及各种能力类型的合作伙伴，包括应用程序开发、云业务应用、云生产力、协作和内容、沟通管理等应用和资源。
生态体系为To B企业带来拓展市场通路、提升客户服务和加速技术创新三大价值。企业在培育生态体系的过程中常会面临认知、资源和运营三大共性挑战。To B企业需在内部明确生态的定位和文化，结合自身所处的发展阶段制定匹配的生态策略并建立系统化、数字化的生态运营管理机制，为To B企业生态体系的成功构建与持续发展保驾护航。
