三管齐下，突破To B交付管理困境
普华永道思略特基于长期服务科技企业的经验和研究，推出云与企业服务领域系列文章。 采用项目制交付软件与应用服务是中国的企业服务（To B）市场的常态，也是To B企业满足企业客户个性化需求、为客户创造价值的关键环节。基于服务To B企业的经验，本篇将着重探讨常见的交付管理困境、原因和解题思路，帮助To B企业管好交付这个既重要、又困难的业务环节。
中国To B 企业面临交付管理困境
通过标准化的产品实现规模经济，是基于软件与应用的企业服务公司（To B企业）的核心竞争力之一。但在市场变化快、管理不成熟的背景下，国内企业对定制化的业务和管理应用需求强烈，To B企业不得不通过项目的形式进行定制开发和交付。经验表明，当前大型企业采购软件的费用与采购交付服务费用的比例可以达到1：2。同时，国内To B企业也缺少真正多租户、松耦合、轻交付的成熟产品。
在客户定制化需求强和产品成熟度低的双重影响下，交付环节成为客户感知服务价值的关键点，占用了大量资源，导致项目越做越“重”。尽管海外诞生了如Salesforce、Workday等成功的产品型To B企业，国内To B企业短期内仍无法摆脱重交付的现实，业务扩张速度受限。
To B企业交付管理的四大挑战
为尽快实现规模化成长，To B企业需要沉淀和打磨成熟的产品和基线解决方案，也需要重视交付管理体系建设，提升交付效率，提高项目的可复制性、反哺产品。在交付管理中，企业服务公司通常面临四大挑战：
交付管理体系面临的四大挑战
交付管理基础薄弱、手段粗放：
交付团队既要响应繁杂的客户需求，又要进行大量的内部协调，在端到端的To B运营体系中承上启下，处于重要位置。但现实中很多企业仅把交付视为“劳动密集型”的活动，重投入、轻管理，典型现象包括：
- 业务定位不清晰：在公司层面缺乏对交付组织定位的思考和共识，缺少与公司阶段性战略目标适配的交付管理目标，在项目层面缺少从业务和财务一体化视角对交付成功的明确定义。
- 资源调配不规范：缺乏明确的资源调配机制、工时管理机制和资源池运营，导致资源利用率低、管理成本高。
- 交付策略不灵活：采取粗放式“大干快上”的交付策略，缺少针对不同产品成熟度、客户、定制化程度的差异化交付方式。
- 财务管理不完善：缺少对中大型项目、特别是对长周期大金额项目的财务四算（概算、预算、核算和决算）管理体系，也没有设置具体的项目财务责任人，导致项目前期资源配置没有科学依据、过程中成本管理失控，最终成本预实偏差率高。
产研团队难以兼顾交付和研发：
大部分产品，特别是不成熟产品的交付往往需要产研团队深度参与，造成恶性循环：一方面在产品研发本职工作的时间压力下，产研团队对项目交付的响应速度和质量常难以满足要求；另一方面交付需求对产研资源的拉扯又影响产品研发迭代进度，进一步延缓产品成熟度提升。
销售过程中缺少可交付性管理：
在业绩增长压力下，To B企业的销售策略普遍较为激进，即使面对定制化要求高、盈利水平低的项目也难以放弃。同时，企业往往既缺少交付团队在售前和销售阶段参与选择客户和项目、定义工作范围（SOW, Statement of Work）的机制，又缺少对销售为项目的最终成功承担责任的要求，导致项目的可交付性缺乏管控，增加后期交付风险。
生态伙伴能力有限、补位困难：
国内To B生态发展尚处于早期，市场上具有高质量交付能力的专业生态伙伴十分稀缺，伙伴在产业链中的角色定位和协同方式也仍在摸索中。在技术和产品尚未成熟且缺乏伙伴赋能机制的情况下，伙伴的交付和服务质量往往低于To B企业自身，无法实现补位。
提升交付管理能力的三个抓手
To B企业提升交付能力可以从三大关键抓手破题：第一，以产品和项目为最小管理单元，建设精细化交付管理体系；第二，以交付、产研和销售为骨干，强化跨团队协作机制；第三，以长期主义、专业分工为导向，规划生态伙伴赋能举措。
以产品和项目为最小管理单元，建设精细化交付管理体系：
To B企业需要实现以产品和项目作为最小管理单元。在产品管理上做到最小售卖单元的全生命周期管理，在项目管理上实现项目全流程的业财一体化管理：
- 在定位和策略层面，需要明确与公司战略适配的交付组织定位以引导机制设计和工作重点，并基于业务特性区分不同场景下的交付策略，实现差异化交付目标。
- 在执行层面，需要积极采用数字化工具以支持流程搭建，完善针对重要节点和关键交付物的质量和风险控制。
- 在资源层面，需要明确项目损益（P&L）责任主体，做到项目经理权责利匹配，细化包括工时管理、标准人工成本定价、资源调配等资源管理机制。
- 在财务层面，企业需要建立财务四算能力，特别是针对合同金额大、周期长、需求复杂的中大型项目，能够准确进行以月或周为周期的项目核算，作为风险和成本控制的管理基础。
- 在工具层面，广泛应用数字化管理工具，实现从研发到交付的数据管理闭环，做到“看得见、算得准、管到位”，在持续优化交付效率的同时做好产品和解决方案的沉淀。
以交付、产研和销售为骨干，强化跨团队协作机制：
产品成熟度、产研支持和售前SOW管控，对交付深度、质量和风险有关键性影响，交付团队与产研、销售（含售前）的协作机制是交付成功的必要条件。
- 在组织层面，建立适配产品成熟度的交付组织模式；如对产研支持交付需求强的现实，可以考虑区隔负责交付和负责产品的产研团队。
- 在考核层面，以考核激励为抓手认可交付价值、分担责任、促进协作；如考虑对产研参与交付工作进行考核以提升产研支持意愿，对销售考核项目回款以加强SOW控制等。
- 在流程层面，以流程固化跨部门协作的关键节点，特别重视设置前置在研发、销售过程中的节点；如针对非标准化项目，落实交付前置机制，有效赋予交付团队制定或评审SOW的权利，强化交付团队反馈共性需求至产研促进产品沉淀的机制。
- 在沟通层面，加强产品、销售、交付“铁三角”的沟通机制，如强化产研和交付之间的排期沟通以减少工作安排冲突。
以长期主义、专业分工为导向，规划生态伙伴赋能举措：
具备高质量交付能力的生态体系对于产品型公司的长期成功不可或缺。这样的生态体系需要To B企业分阶段、长周期、有耐心地进行建设。
对于产品不成熟、交付复杂性高的企业，短期仍需聚焦自身交付能力提升；长期而言，可以成立生态管理部门，统一伙伴发展和协调界面，打磨标准化产品和基线解决方案，在企业自身能够高质批量交付的基础上，沉淀标准化交付流程和数字化工具以赋能交付生态合作伙伴，提升伙伴价值发挥效率，增强伙伴和企业合作粘性。
相对成熟市场中相对明确的企业信息化环境和产业分工，中国企业服务赛道具备更大的发展潜力以及更复杂的项目化要求。交付体系的能力建设对于提升产品标准化、构建差异化竞争力具备重要性，是管理层无法回避的关键领域。国内企业在借鉴优秀交付管理实践的同时，更需要契合自身业务、产品和管理特征，选择建设重点，以真正构建适合当前发展阶段的交付体系。
