【国企改革观象台】建设世界一流财务共享中心，推动国企财务数字化转型

财务共享作为企业加强管控、防范风险的重要抓手，在国内已有近20年的发展历程。近年来，数字化浪潮不断重塑财务共享中心的定位及价值，国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中提出，要“推进共享模式、流程和技术创新”，提升共享效率，扩展共享边界，充分发挥财务共享中心作为天然的数据中心的优势，深入挖掘数据价值，推动共享中心“从账务集中处理转型向企业数据中心演进”，依托共享中心探索企业财务数字化转型之路。

战略定位及目标

企业应从战略解码出发，分析战略目标落地对于财务管理职能以及财务共享中心建设的要求，对标世界一流水平，制定精准、清晰、具有前瞻性的战略定位及目标。

财务共享中心上线之初通常定位为交易处理中心，通过集约化作业、专业化分工实现降本增效，提升财务标准化水平及管控能力；中远期定位于专家中心、数据中心以及全球商业服务中心（GBS），扩展共享边界，横向整合财务、人力、IT等多职能领域服务能力，纵向深化服务价值，基于沉淀的数据资产，为经营决策提供数据支撑。

服务范围

明确财务共享中心服务范围，详细梳理纳入共享及保留本地的业务边界，是帮助企业重塑财务职能架构体系，厘清各财务条线职责边界的重要契机。

除财务共享中心常规处理的核算及资金结算等交易服务外，财务共享中心还可提供主数据及基础数据维护、标准分析报告出具、灵活随需的数据抓取等数据服务，以及专家建议等咨询服务，不断提升财务共享中心价值，服务业务发展。

组织范围方面，在充分考虑上市公司独立性、金融机构监管政策等合规要求的基础上，按照应纳尽纳，先易后难，先国内后海外的原则，分批推进，不断提升财务共享中心业务覆盖度。

运营模式及选址

组织人员

• 明晰的管控模式。财务共享中心通常隶属于集团财务部，与各分子公司是服务与被服务关系；企业将财务共享中心的边界扩展至人力、IT等职能领域时，共享中心通常独立于财务组织；成熟运作的财务共享中心也可成立独立法人实体，向利润中心转型。
• 专业化分工的组织架构。按照流程进行专业化分组，设置运营支持小组负责日常运营管理工作，各小组再向下细分设置不同的岗位。
• 科学详尽的人员测算。基于未来共享中心业务量及目标效率，测算各岗位所需人员，明确任职责任；基于人员编制、工资总额等方面的要求，制定可落地的人员迁移计划，明确人才来源、招聘渠道及人员到位时间，做好意愿摸底及培训宣贯工作。

财务标准化

标准化体系建设是财务共享中心建设落地的重要基石，包括制度标准化、流程标准化、核算标准化。制度标准化是要建立集团统一的会计政策及制度，使全集团按照一把尺子开展财务基础工作；流程标准化则是要面向业务场景，搭建财务流程框架，详细梳理五级流程，细化流程涉及的岗位、操作步骤、涉及系统、输入输出文档、主要控制点等，横向实现业务到财务的前后衔接，纵向明确各层级的权责；核算标准化，是要明确各类经济事项的入账规则，统筹集团各国别、各板块、各业态的核算需求，在一套标准的框架内，兼容不同业务的差异性。

运营管理

科学完善的运营管理体系有助于财务共享中心高效、稳定运行，主要包含日常运营、服务管理及人才管理三方面。日常运营旨在从标准化、风险、质量、绩效、派单及系统等管理领域建立常态化的运行机制；服务管理旨在通过搭建客服体系，签订服务水平协议等方式，提升用户满意度；人才管理旨在建立完善的人才选聘、培训体系，明确员工晋升路径，提升薪酬满意度，搭建内外部轮岗机制，将财务共享中心打造为财务复合型人才培养基地，为财务数字化转型提供人才储备。

数字化建设

财务共享中心的高效运转离不开信息系统的有力支撑，要规划建设以“共享报账+共享运营”为核心的一体化智能财务共享平台，起到业财数据集成、管控标准执行、业财协同工作的重要作用。财务共享平台一方面向前端延伸，以报账单为载体采集业务信息，落地合同、预算、资金计划管控要求，通过凭证引擎自动生成会计凭证入账，实现业财数据的集成和有效融合；另一方面向后端延伸，与核算、资金、税务、预算等专业财务系统结合，助力管理决策。财务共享平台从能力上需要支撑前端业务的灵活变化及快速发展，提升用户友好度，满足数据及信息安全等方面的要求。

财务共享中心作为标准化业财流程及数据交汇的中心，具有丰富的新技术应用场景，要基于财务共享平台，深入应用RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）、智能客服、收单机器人、流程挖掘、大数据等新技术，打造一批数字化场景，有效帮助企业提升业务处理效率及用户体验，促进前后端信息系统的整合，不断沉淀财务能力，激活数据价值。